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什麼是TOC？ TOC就是theory of constraints限制理論的簡稱，它是由以色列的物理學家高瑞特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）所發展出來的理論，在他所著作的「目標」一書，利用一間營運不良而面臨倒閉困窘公司的故事，來闡述身為廠長的羅哥如何從簡單性（Inherent  Simplicity）來著手切入，突破現行的限制條件，找到有效的管理方法，讓組織系統得到比平常更顯著的整體改善效益，使組織邁向設定的目標前進。

企業組織可是為是一個系統，是由許多的部門或單位所組成，而彼此之間交互運作，形式上就像是一條鏈條，環與環（部門與部門）相互串連依賴，而決定這個企業組織的強度，關鍵在於鏈條中的最弱那一環，也就是組織的限制。在我們所處的企業組織，必定存在有一個以上的限制（瓶頸），而這個限制也是決定企業組織邁向共同目標（Goal）的效率與速度，為追求共同目標的達成，消弭現行的限制便顯得刻不容緩。

而企業面對這些限制要如何克服，往往採取的方式，大多以管理者的直覺經驗來去面對處理，往往見招拆招，缺乏一套可靠又有效的機制來去因應解決，而這些的限制可分為有形（如人力、機台產能等）與無形（如公司文化、政策制度等），以及內在與外在的限制，彼此之的關聯交錯複雜，要找出之間的因果關係，也絕非是一件容易的事。因此若要克服上述的限制，進而提昇組織績效，可以應用TOC的思考方式及持續改善的流程步驟，來打破原來的限制，這五個步驟是：

因此以限制理論為基礎而發展出來的思考程序(Thinking Processes；TP)，可用來協助人們以邏輯思考方式及回答任何改進，必須要面對的三個問題：

1. 要改變什麼？(What to change？)

2. 要改變成什麼？(To what to change？)

3. 如何改變？(How to cause the change？)

此外，在TOC限制理論也提到成本觀與產出觀之間的不同，傳統的觀念認為企業要不斷的降低成本來提昇企業的競爭力，投注許多的精力在削減不必要的成本浪費，乍看之下有不是沒有道理，但事實上成本降低以後就保證企業一定是獲利，答案可能不是盡如人意，那原因到底出在哪裡？難道降低成本對於企業的獲利是無濟於事？那到也不是如此。TOC認為企業的獲利可以從三個指標來去探討：

第一就是產出，而且是要能賣的出去且轉換成現金，

第二則是庫存，不要因為要降低成本而增加不必要的庫存，就算庫存也算是資產，但這資產是會有跌價的風險，而侵蝕到原本的獲利，

第三是作業費用。

        因此企業經營在獲利的同時，要善用正確的衡量指標，才能引導企業做正確的對策，成本考量固然是重要思考方向，但實際產出的效益更是企業競爭力的展現，可千萬不要一味的追求降低成本，而賺到一堆的庫存，這絕非是企業經營的主要目的，所以要改變傳統的思維模式，從成本觀轉換成產出觀。

        企業在做系統與流程規劃時，必須考慮彼此之間串連與瓶頸負荷的限制，畢竟在企業資源有限之下，如何以宏觀的角度來規劃與配置，讓每個環節的運作能夠順暢，避免過多負荷與瓶頸落在特定的環節，因此必要時，充分運用非瓶頸單元支援配合瓶頸單元，但先決條件必須平時便做好各單元多能工的訓練，才能在發生瓶頸狀況時得到產能/流程的均準化，防止瓶頸限制了產能效益輸出的最大化。這裡再次強調TOC限制理論中重要的觀點，就是決定企業強壯的程度，關鍵在於這系統串鏈中的最弱一個環節，因此，要改善系統而得到更多更大的系統目標，我們就要投入更多專注與資源在這最弱環節的限制上，當克服現行的最大瓶頸之後，次要的瓶頸便成為下一個最大的瓶頸，也就要不斷的重複循環這樣改善的機制，才能一步步邁向組織期待達成的目標。

(撰文by艾倫-三C達人)